Was die Investoren von GE von neuem CEO Larry Culp erwarten können

Der CEO von General Electric (WKN:851144), Larry Culp, trat am 1. Oktober seinen neuen Job an – und das mit einem beeindruckenden Ruf, den er während seiner langen Amtszeit bei Danaher (WKN:866197) aufgebaut hatte. Da Danaher jedoch eine völlig andere Institution als GE ist – und wenn man bedenkt, dass Culp selbst zugibt, dass er bei Danaher „wirklich an der Peripherie“ der Bereiche Energie sowie Luft- und Raumfahrt tätig war — den zukünftigen Kerngeschäften von GE – könnten einige seine Fähigkeit infrage stellen, etwas bei dem angeschlagenen Konzern zu ändern. Allerdings gibt es ein starkes Argument dafür, dass Culp der richtige Mann für diesen Job ist.

Trester vs. Immelt

Zufällig wurde Culp im selben Jahr zum CEO von Danaher befördert, als Jeff Immelt seine 16-jährige Tätigkeit bei GE begann. Ein kurzer Blick auf die Kurscharts der Aktien in diesen Jahren sagt viel über die Karriere beider Männer aus.

Während es angemessen ist zu sagen, dass Immelt nur einen gewissen Anteil am Unglück von GE hatte – das Unternehmen war nicht zuletzt von den Auswirkungen des 11. September 2001 auf die Luftfahrtindustrie betroffen oder davon, dass GE im Bereich der Ölindustrie nicht stark genug aufgestellt war, als die Preise zwischen 2000 und 2008 stiegen –, ist es unbestreitbar, dass Culps Führung von Danaher ein uneingeschränkter Erfolg war.

GE-DATEN VON YCHARTS

Was Larry Culp bei Danaher getan hat

Einer der wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Männern ist, dass Immelt aus makroökonomischer Sicht sich darauf beschränkt hat, erfolgreiche Unternehmen zu kaufen. Im Gegensatz dazu verfolgte Culp eine Übernahmestrategie, die sich in erster Linie an Unternehmen richtete, die seiner Meinung nach am meisten von dem profitieren konnten, was sein Unternehmen das Danaher Business System (DBS) nennt. Kurz gesagt, DBS ist eine Reihe von Kernprinzipien, die Lean-Manufacturing-Prozesse und kontinuierliche Verbesserung verkörpern.

So tätigte Immelt einige viel kritisierte Übernahmen von Öl- und Gasunternehmen sowie den unglücklichen Kauf der Energieanlagen von Alstom. In der Zwischenzeit hat Culp eine Reihe von relativ unterschiedlichen Beteiligungen in der Industrie und Medizinbranche aufgebaut, dann DBS auf ihre Modelle angewendet und ihre operative Leistung erfolgreich verbessert.

Tatsächlich schuf die Übernahmestrategie von Culp eine so uneinheitliche Ansammlung von Unternehmen, dass der Vorstand beschloss, Danaher in zwei Teile aufzuspalten, indem er die Industriebetriebe in ein neues Unternehmen namens Fortive (WKN:A2AJ0F) ausgliederte. (Ein amüsanter Punkt am Rande ist, dass Fortive sein Geschäftssystem jetzt „FBS“ nennt.)

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das dominante Thema der Führungsrolle von Culp bei Danaher die Verbesserung der Produktivität und der Margen in den bestehenden und akquirierten Geschäften war – ein scharfer Gegensatz zu der von Immelt verfolgten Übernahmestrategie.

Steigerung der Produktivität der übernommenen Unternehmen

Ein gutes Beispiel für die Funktionsweise des DBS ist die Übernahme von Beckman Coulter (einem Unternehmen für medizinische Diagnostik) im Jahr 2011. Innerhalb von drei Jahren entfernte Danaher mehrere Managementebenen und senkte die Mitarbeiterzahl um 8 %, sodass mehr als 300 Mio. US-Dollar an Kostenersparnissen und eine Senkung der Investitionsausgaben um mehr als 40 % erzielt wurden. Infolgedessen stiegen die operativen Margen von 10 % im Jahr 2011 auf 15 % im Jahr 2014.

Zum Zeitpunkt des Kaufs von Beckman Coulter durch Danaher war das einst hoch angesehene branchenführende Unternehmen in schwere Zeiten geraten und sah sich mit regulatorischen Maßnahmen konfrontiert (in diesem Fall drei FDA-Warnschreiben). Es gab auch Probleme bei der Umsetzung von Umstrukturierungen, und angesichts der dramatischen Produktivitätssteigerungen, die das Management von Danaher später hier erzielen konnte, war das Unternehmen zuvor eindeutig nicht optimal geführt worden. Kommt dir das bekannt vor?

Der Unterschied, den der neue CEO bei GE machen kann

Wenn Culp in der Lage ist, DBS-ähnliche Prinzipien auf GE anzuwenden, gibt es eindeutig Möglichkeiten, die Leistung des Unternehmens deutlich zu verbessern.

Angesichts der Überkapazitäten in der Gasturbinenindustrie muss GE natürlich seinen Betrieb verkleinern, was zu deutlich reduzierten Ausgaben führen könnte. Die schwache Nachfrage nach Gasturbinen könnte den Anlagenverkauf gefährden, aber GE kann die Margen im Bereich Power Services verbessern – beachte, dass der Konkurrent Siemens auf diesem Sektor deutlich bessere Ergebnisse erzielt.

Unterdessen ist GE bereits dabei, die Stückkosten für LEAP-Flugzeugtriebwerke bei CFM International – einem Joint Venture zwischen GE und Safran – zu senken. Die LEAP-Produktion wird in den kommenden Jahren deutlich ansteigen, und die Senkung der Produktionskosten könnte die Marge bei GE Aviation insgesamt erhöhen.

Unterm Strich

Im Moment muss GE die Produktivität und den Cashflow seiner bestehenden Anlagen verbessern. Glücklicherweise ist das genau die Art von Strategie, von der Culps Amtszeit bei Danaher nahelegt, dass er dafür hoch qualifiziert ist.

Der finanzielle Ausblick bei GE ist alles andere als klar. Es ist möglich, dass kurzfristige Verpflichtungen – SEC-Untersuchungen, mögliche Defizite bei den Versicherungsreserven, Klagen, die Notwendigkeit der Finanzierung von GE Capital etc. – Culps Fähigkeit einschränken werden, die strukturellen Veränderungen vorzunehmen, die nötig sind. Aber vorausgesetzt, das Unternehmen schafft es, diese schwierige Zeit zu überstehen, ist es gut zu wissen, dass sein neuer CEO es zu einer besseren Performance führen wird.