The Motley Fool

Boni: ein zweischneidiges Schwert

Foto: Pixabay, geralt

Auf zwei Dinge kann ich mich beim Investieren blind verlassen: Erstens darauf, dass Erfolg komplett gegen jede Intuition zustande kommt. Zweitens, dass kein Tag vergeht, ohne dass ich etwas lese, was mich komplett schockiert.

Zum Beispiel folgendes aus dem Wall Street Journal vom 25. Juli:

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Aus 100 US-Dollar, die man in die 20 % jener Firmen mit den bestentlohnten CEOs investiert hätte, wären nach 10 Jahren 265 US-Dollar geworden. Aus 100 US-Dollar, die man die 20 % der Firmen mit den am schlechtesten bezahlten CEOs gesteckt hätte? Satte 367 US-Dollar.

Wahnsinn.

Mein erster Gedanke war, dass das ja eigentlich Sinn ergibt. Denn die am besten bezahlten CEOs kommen in der Regel von den größten Unternehmen, und im Laufe des letzten Jahrzehnts haben Small Cap Unternehmen die Large Caps abgehängt. Aber die Autoren der Studie haben die größten Unternehmen rausgelassen und sind trotzdem zu dem gleichen Ergebnis gekommen. Durchschnittlich betrachtet bedeutet höheres CEO-Gehalt schlechtere Ergebnisse. Zehn Jahre sind jetzt nicht unbedingt eine sehr lange Zeitspanne. Ich würde gerne mal die Zahlen für 30 oder 50 Jahre sehen. Trotzdem ist das ganz schön überraschend.

Ich habe hier eine Erklärung dafür, die vollkommen unwissenschaftlich ist.

Incentives sind eine der stärksten Konzepte der Psychologie. Charlie Munger sagte mal: „Denk an nichts anderes, wenn du nicht auch an die Macht von Incentives denken könntest.“

Aber mit den Incentives kann man es auch übertreiben.

Der Psychologe Dan Ariely schreibt in seinem Buch „Denken hilft zwar, nützt aber nichts“:

Incentives sind ein zweischneidiges Schwert. Bis zu einem bestimmten Punkt führen sie dazu, dass sie uns motivieren und zu guter Leistung treiben. Aber danach kann der Druck so hoch werden, dass jemand nicht mehr konzentriert arbeitet – damit ist niemandem geholfen.

Ariely zeigte das mit einer in Indien durchgeführten Studie. Er bot einer Gruppe Studenten Geld dafür, dass sie Rätsel und Gedankenexperimente lösten. Die waren nicht einfach, aber für das Level der Studenten machbar, wenn sie sich wirklich dahinterklemmten. Mit den Runden stieg auch der Betrag, den Ariely seinen Studenten versprach, rauf bis auf eine Summe, die fünf Monatsgehältern entsprach. Die Schwierigkeit der Rätsel aber blieb konstant. Lediglich der finanzielle Anreiz änderte sich.

Hier das Ergebnis, Ariely zufolge (Fettungen sind von mir):

Die, für die es am meisten Geld ging, schnitten am schlechtesten ab. Verglichen mit denen, die mittlere oder geringe Bonus-Vergütung erhalten sollten, waren sie „gut“ oder „sehr gut“ in lediglich einem Drittel der Fälle. Der Druck war so enorm, dass die Leute schlichtweg versagt haben.

Wenn die Incentives nicht so hoch sind, dann kann man sich gut auf die vorliegenden Aufgaben konzentrieren. Wenn es aber um fünf Monatsgehälter geht, ist alle Lockerheit dahin: „Es geht hier um Geld für fünf Monate. Mach ja keinen Mist, verbock das nicht! Davon kann deine Familie fünf Monate lang leben!“ Die Belohnung ist kontraproduktiv.

Ich nehme mal an, dass es sich bei CEOs ähnlich verhält. Bei denen geht es um Boni, die irre hoch sind, sollten sie die richtigen Zahlen erreichen.

Das ist vielleicht arg generalisierend, aber ich sehe oft zwei Sorten CEOs:

  • Diejenigen, die ganz auf Kunden und Produkt konzentriert sind
  • Diejenigen, die auf Resultate im Geschäftsbereich konzentriert sind

Manche sind natürlich beiden Konzepten verschrieben. Aber viele haben sich eindeutig entweder dem einen oder anderen Konzept verschrieben. Dabei sieht man oft, dass jene CEOs, die die zweite Schiene fahren, mehr als überdurchschnittlich gut verdienen.

Gutes Beispiel: Lehman Brothers. Der Ex-CEO Dick Fuld wurde dank großzügiger Vergütungen Milliardär, Vergütungen, die knapp vor Platzen der Blase sich an eine halbe Million Dollar pro Tag schmiegten. Es gab nur wenige im Business, die ähnlich große Anreize hatten wie er. In der Tat fußte die ganze Unternehmenskultur von Lehman auf riesigen Vergütungen, vor allem via Aktien. Lehmans Jahresbericht besagte, dass das Unternehmen ein einziges Ziel habe: „Den Aktienwert für die Anleger maximieren.“ Man versprach: „Wir sind komplett dem Wertzuwachs des Unternehmens verpflichtet. In allen Dingen sind wir immer damit beschäftigt, dem Unternehmen weitere Werte zuzuführen.“ 2007 hat Fuld die Analysten noch einmal darauf hingewiesen, wie er vorhat den Aktienwert zu steigern: „Unser Ziel ist simpel: Den Aktionären Wert zuzuführen.“ Ein Jahr später kam dann der Bankrott.

Wenn jemand so viel Geld verdient wie Fuld, dann verlagert sich der Fokus vom Aufbau eines großartigen Unternehmens darauf, dass man ja die Ziele und Zahlen erreicht und die Boni einstreicht. Die Motivationskarotte ist einfach zu groß, um an etwas anderes denken zu können. Produkte und langfristige Ziele werden nebensächlich.

Denk mal an CEOs wie Elon Musk, Mark Zuckerberg und Jeff Bezos. Was haben die gemeinsam? Die sind voll auf Kunden und Produkte konzentriert, nicht so sehr aufs Geschäft, und ihre Kompensation beträgt meist null. Natürlich haben die Anreize, ihre Aktienpakete sind Milliarden wert. Aber diese Incentives haben – im Gegensatz zu anderen CEOs – nichts mit Zahlen zu tun, um die Belohnung einzustreichen. Ihre Belohnung ist langfristig. Das Unternehmen, Geschäftsmodell. Die Kunden.

Das sind natürlich gut gewählte Beispiele, und das ganze Thema ist zugegebenermaßen schon recht komplex. Aber Incentives, wie so vieles, kann man wie gesagt übertreiben. Ich gehe davon aus, dass dies für viele CEOs relevant ist, darüber hinaus auch für viele Fonds-Manager, wo die Boni teils bis in die Stratosphäre reichen können.

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Dieser Artikel von Morgan Housel erschien am 26.7.2016 auf Fool.com. Er wurde übersetzt, damit unsere deutschen Leser an der Diskussion teilnehmen können.

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