3 Knackpunkte der Fusion von Siemens und Alstom

Es geht mal wieder bunt zu: Siemens (WKN:723610) macht mit Bombardier (WKN:866671) rum und entscheidet sich dann für den europäischen Erzrivalen Alstom (WKN:A0F7BK), während diese noch mit dem amerikanischen Erzrivalen General Electric (WKN:851144) liiert ist und sich jetzt Siemens an den Hals schmeißt. Aber das ist noch nicht alles. Diese Transaktion hat es in sich.

Knackpunkt Nr. 1: Wie geht es mit General Electric weiter?

Siemens und GE, das ist eine gepflegte industrielle Jahrhundert-Rivalität, die immer wieder erneuert wird. Auch um Alstom haben sich die beiden gestritten, bis die Amerikaner letztlich den Zuschlag für die Übernahme der Energie-Geschäftsbereiche bekamen.

Was allerdings weniger bekannt ist: Es bestehen weiterhin drei Joint-Ventures, nämlich rund um die Stromnetztechnik, die Offshore-Wind- und Wasserkraft sowie die französische Kern- und Dampfkraft. Alstom ist dort zwar mit maximal 50 % minus einer Aktie beteiligt und damit Minderheitsaktionär, aber Fakt ist, dass Alstom der GE in gewisser Weise zur Loyalität verpflichtet ist, solange die bestehenden Verkaufsoptionen nicht ausgeübt werden — und das ist frühestens für September 2018 vorgesehen.

Besonders pikant ist der Bereich Offshore-Wind, weil der dortige Marktführer Siemens ja gerade mit Gamesa (WKN:A0B5Z8) und Adwen fusioniert hat und jetzt auch noch an den überdimensionierten Haliade-Turbinen von GE-Alstom indirekt beteiligt sein wird. Wenn es also darum geht, klimafreundlichen Strom für zum Beispiel neue Hochgeschwindigkeitszüge von Siemens-Alstom zu erzeugen, wird GE-Alstom versuchen, Siemens Gamesa die großen Aufträge auf Hoher See abzujagen. Das riecht nach Ärger.

Hinzu kommt, dass der neue Bahn-Riese voll auf Digitaltechnik von Siemens setzen wird. Sicherlich hätte GE seine sogenannte Predix-Plattform gerne auf weitere Alstom-Geschäftsbereiche ausgeweitet, nachdem die Software bereits den konventionellen Kraftwerken übergestülpt wurde. Aber jetzt hat Siemens die Macht und das heißt, dass deren MindSphere-Plattform angesagt ist. Hier sind folglich erst mal an gewissen Stellen Reibungsverluste zu erwarten, würde ich schätzen.

Knackpunkt Nr. 2: Wieviel Signaltechnik muss verkauft werden?

Siemens hatte sich 2012 mit der Signaltechnik von Invensys Rail verstärkt und Alstom bekam 2014 im großen Deal mit GE deren entsprechendes Geschäft zugeschlagen. Nachdem 2015 ein italienischer Konkurrent bei Hitachi Rail untergekommen ist, bleibt nun nur noch Thales (WKN:850842) als großer unabhängiger Spieler übrig. Vielfach wird bereits jetzt beklagt, dass die Konzentration im Markt zu hoch ist.

In vielen Regionen beherrschen die beiden meiner Einschätzung nach weit über die Hälfte der Bahnnetze. Folglich werden die Kartellbehörden sicherlich heftige Bedingungen stellen. Und an diesem Punkt wird das deutsch-französische Duo gut überlegen müssen, wem sie Teile des Geschäfts zu welchem Preis überlassen. Jede Alternative hat ihre Vor- und Nachteile und der gesamte Umbau-Prozess wird bestimmt eine Menge Ressourcen binden über die kommenden Monate oder sogar Jahre.

Knackpunkt Nr. 3: Die Umstellung der Engineering-Software

Wenn es um Software für das Engineering und die digitale Fabrik geht, dann sind die Lösungen von Siemens und Dassault Systèmes (WKN:901295) erbitterte Konkurrenten. Der Transport-Bereich der Deutschen setzt natürlich auf die konzerninternen Produkte, während bei Alstom seit Jahren mit den Landsleuten von Dassault kooperiert wird.

Nun ist es so, dass vor allem die französische Software stark auf interne Standards setzt, sodass damit entwickelte Modelle nicht so gut in andere Systeme übertragen werden können. Siemens wird aber voraussichtlich darauf drängen, dass ihr gesamtes Lösungsportfolio einheitlich im kombinierten Unternehmen eingesetzt wird. Ich kann mir vorstellen, dass das eine Menge Aufwand bedeutet, um die französischen Ingenieure umzuschulen und die Daten zu migrieren — machbar, aber teuer!

Vor den beiden liegt eine Menge Arbeit

Es ist also nicht damit getan, die Fertigung der Zugsysteme neu zu ordnen und auf gemeinsame Plattformen zu überführen, um potenzielle Synergien zu heben. Das allein wird schon ein Heidenaufwand für mehrere Jahre. Dringender wird jedoch sein, zunächst eine Reihe von Knackpunkten aus dem Weg zu räumen, damit das neue Unternehmen überhaupt erstmal den Betrieb aufnehmen kann.

Weniger Sorgen mache ich mir hingegen um wegfallende Arbeitsplätze bzw. die bereits zugesagten Job-Garantien. Wenn man bedenkt, dass die Zielmärkte aller Voraussicht nach kontinuierlich wachsen — das prognostizieren zumindest die Experten von Roland Berger und SCI Verkehr —, dann sollten sich Rationalisierungsanstrengungen und die anfallende Mehrarbeit in etwa ausgleichen.

Insgesamt ist daher festzuhalten, dass über die kommenden Jahre erhebliche Belastungen auf die beiden Partner zukommen, bis alle Knoten entwirrt sind. Wenn das Management allerdings gute Arbeit leistet, dann sollte im Anschluss ein mächtiger Konzern dastehen, der profitabler als je zuvor ist und die Zukunft des globalen Schienenverkehrs wieder maßgeblich gestalten kann — wie früher, als noch keine Chinesen das Geschäft verdarben.